「组织管理」金螳螂“3080”项目全过程管理

「组织管理」金螳螂“3080” 项目全过程管理

文/杨震 曹永辉

建筑施工企业的生产经营方式与一般的工业企业不同，

建筑产品具有生产场所流动性、产品形式多样性、施工技术复杂性等特点，

如何提高项目管理水平，保证项目品质和效益，一直是困扰建筑施工企业的难题。

项目管理水平的高低，与项目部成员的个人能力相关，与公司总部平台的组织能力相关，

项目管理的标准化、项目品质的均质化也是施工企业追求的目标。

金螳螂文化公司在总结多年施工管理经验的基础上，

研发了项目经理“3080”管理流程(见图1) ，

对项目的全过程管理起到了指导作用。

项目跟踪阶段

项目信息跟踪

1.通过多方了解工程概况。通过多方面渠道掌握工程的具体信息，如体量、工期、设计单位、土建总包等。2.了 解业主资信。通过与业主、总包、监理等相关单位的当面沟通，获得业主的相关信息，如资金实力、付款情况、投资控制、内部架构等。3.掌握业主需求。与业主当面沟通，分析项目性质，了解业主的要求并做好前期服务工作。4.分析竞争对手。分析符合项目特性的潜在竞争对手,研究其报价水平，知己知彼。5.搞好关系。服务好各方面单位，处理好关系。

设计配合

争取做到以下三点:主动与设计方联系，帮助提供材料样板或施工图绘制服务;深化设计工作;帮助业主审查图纸，发现设计及用材不合理的地方，主动提供技术服务。

投标策划

沟通招标文件内容，关注主要条款;有条件时协助业主审核清单;策划好满足业主要求的投标控制价。

投标阶段

标前评审

投标部门牵头组织投标、施工、法务参与标前评审会议，制订投标任务分配计划表。

现场勘察

熟悉招标文件及图纸，完善现场勘察表。

技术标配合--重点难点策划

1.施工组织设计; 2.组织架构; 3.重点、难点复杂工艺等关键工序，以及新材料、新工艺等专项方案与措施; 4.深化设计(BIM技术) ; 5.述标文件评审。

材料样板制作

注重展板排版：统计材料类型及数量,在AI中分类排版，确定展板长宽，每个方框内注明材料品种、编号及尺寸，排版时使方框每边小于小样10mm;统一尺寸加工、喷绘安迪板。

投标成本测算

1.清单复核; 2.材料询价; 3.成本核对，投标部门与项目部背对背测算成本后进行核对，查找差异; 4.确定投标价格。

开工准备阶段(0阶段)

开工交底

项目进场开工之前，由公司分管领导组织营销交底、投标交底、合约交底、设计交底，并形成交底纪要。

制定目标

根据业主合同要求，结合公司情况制定以下目标。

1.质量目标:参观精品、定标杆、分项量化，实现前期制定的质量目标; 2.经营目标:成本目标、利润率目标、损耗控制; 3.工期目标:根据总控进度计划，定期纠偏，同时收集影响工期因素的前置条件，形成备案; 4.团队目标:制定团队目标及个人成长目标。.

签责任状

项目部全体成员共同签订项目经营协议书、安全责任状，树立共同目标，团结一致。 安全经营责任状须同时分解目标至班组、供应商合同中形成关联。

前期策划

结合项目特性制定项目各项目标落地的措施;分析项目特点，列出工程重点及难点，对重点及难点进行全方位策划，做到群策群力，简洁明了，全员参与策划。.

基层施工阶段(0-30阶段) (见图2)

产品化策划

产品化是指将工程中各个组成部分分解成为易于加工的或统一规格尺寸的固定零部件(部件即是产品)，各部件经过配送、组装、质检、打包形成一个完整的产品施工过程。产品化工程是指通过批量化的生产加工手段所集成的工程。产品化策划包括单元划分，根据空间及功能合理划分产品化单元;产品化与半产品化界定;设定分区单元责任人、班组、供应商预选。

深化设计全过程管理

1.全员图纸会审; 2.整理收口关系; 3.梳理基层做法; 4.整理小样清单、1:1大样清单、制定提前房标准; 5.梳理材料清单，为材料招标、比价做准备工作; 6.联系各配套单位做好综合布点图，对各安装单位做好“傻瓜式”交底; 7.工作界面划分，可以通过CAD彩色平面形式同业主上会确认; 8.配合班组做好放线工作，制定完成面尺寸电子版; 9.做好联合下料单及料单审核工作。

放线

场地标高、轴线移交，汇同总包、业主、监理进行现场1米标高及轴线书面移交。第一步，基准线;第二步，水平线;第三步，地面线;第四步，墙面线;第五步，顶面线。要注意放出灯位、风口、烟感等造型线并标注，最终完成顶面造型完整面线的放线工作。

全员交底

前期包括图纸交底、放线技术交底、吊顶暗龙骨施工技术交底、墙面抹灰施工技术交底;中期包括大理石干挂施工技术交底、大理石湿贴施工技术交底、楼梯栏杆扶手施工技术交底、木饰面施工技术交底、墙纸施工技术交底、乳胶漆施工技术交底、门窗套施工技术交底、淋浴间地面施工技术交底、淋浴间玻璃隔断施工技术交底;后期包括洁具安装技术交底、淋浴房玻璃安装技术交底、成品保护技术交底、灯具安装技术交底、开关面板安装技术交底、粗保洁技术交底。

样板先行

1.1:1大样。验证供应商质量、供应商水平、工艺效果、比例关系、收口关系、施工工序、交底工作及成本控制等内容。2.样板房、提前房。为大面积施工及验收提供依据，以提前房为标杆。3.强制定位。对开关、插座喷淋等点位结合装饰面层，寻找与装饰、活动家具之间的关系，制定模板进行强制定位，以保证装饰效果，避免出错。

半成品施工

1.半成品加工场地。前场地点选择遵循空间开阔、方便运输等原则，便于整体工程流水的顺利进行。.2.BIM生产料单(基层)。根据BIM模型生成天花龙骨布置图及加工尺寸清单。3.基层半成品制作。根据天花龙骨布置图及加工尺寸清单，实现在半成品加工区域加工定尺挂板至现场拼装。

进度管理

关键线路是工期最长的线路，实际进度提前或延后，均对总工期造成较大影响。

1.根据关键节点设置奖罚节点，要求班组及供应商签字确认。2.施工进度细化。依据总进度计划，分层、分区、分轴线合理细化全部施工内容，确保隐蔽工程验收时间、节点工期完工时间、人员到位时间、材料到货时间。实时追踪各道工序的进展情况，合理动态调整。3.形象进度上墙。4.进度纠偏。

成本预算管理

1. 经营评审(见图3) 。

2.人工谈判。

3.材料招标比价。

4.合同履约管理。

(1) 对各供应商和班组界面划分清晰，明确各自的施工范围，通过制定制度和奖罚措施来保证班组和供应商相互沟通协作、保质保量地履行合同义务，通过制度管理各单位。(2) 对施工过程中常见的重大违约行为(如质量违约、工期违约、拖延工资发放等)进行了特别规定，划定违约红线和违约代价，确立了各供应商和班组的权利和义务的关系。(3) 根据各专业特点设置相对应的合同专项条款，进行表单化管理。如安装验收单、成品保护细则等。(4) 对工程款支付设置了前提条件，确保发放资金用于本项目、资金使用与施工进度同步关联。

材料管理

1.材料采购预估表，根据工程预算书整理材料

采购预估表; 2.材料管理模块; 3.材料样品确认，根据确认情

况实时更新材料动态跟踪表; 4.材料经营; 5.材料招标比价;

6.合同签订，包括合同价款确定、工期明确、产品化送货计划及要求、质量标准明确、付款方式明确、现场安全管理制度明确、违约的奖罚措施等;

7.后场跟踪，针对木饰面、石材、不锈钢等定制加工的材料，派人定期到后工厂跟踪，检查产能进度、质量、到货安排，确保现场安装工作不脱节。

安全文明施工

制定各岗位安全生产职责;制定安全生产管理制度;安全生产方案;现场标化。

总结纠偏(30阶段)

互检纠偏

在基层封板完成后，邀请公司领导、跨区域工程人员对本项目互检，对后续的面层施工提出宝贵意见。

工序交接

对工序进行交接。

进度纠偏

通过总进度计划与工程形象进度对比，找出进度偏差，在30阶段弥补进度。

二次核算

根据签价、签证情况，对成本预算进行调整。班组签证、签价;对业主签证及签价，由于变更等原因新增工程量，项目经理应及时与甲方沟通并签订增补合同，对需要签价材料提前进行沟通，确认材料单价。

面层安装阶段(30-80阶段)

面层产品化安装顺序流程

1. 以酒店客房示例:卫生间地面石材- >卫生间及房间顶面乳胶漆→卫生间墙面石材→洁具→软包→安装末端设备-→玻璃镜子-→五金→成品打包。

2.以卫生间石材示例。

(1)水平控制:以第一排墙面石材上口为基准，木工吊顶和瓦工安装石材都以同一根线为标准; (2) 吊顶平整度:沿边龙骨与墙体脱开可调整;(3) 乳胶漆修补:卫生间内采用羊毛刷(注意稠度)。

3.以木饰面示例。

施工顺序:卫生间石材→吊顶乳胶漆→墙纸→木饰面→镜子五金。

控制点: A.防止木饰面二次切割，B.指定加工区，C.放线尺寸控制，D.基层质量控制。

关键工序把控

关键工序是指对工艺有特殊要求或对下道工序有较大影响，或工艺难度较大，质量较易波动或质量问题发生较多的工序。

以石材控制示例:

(1) 荒料规划:由于石材纹路相差较大，根据每个区域的石材量，来规划石材荒料;

(2) 1:1拍照取材:每一张大板选取要用的位置;

(3) 导CAD图纸,按取材照片进行规格排版;

(4) 按取材照片进行规格排版;

(5) 安装完工后按彩色排版图进行现场验收;

(6) 完工部分效果。

关键进度节点管控(见表1) 。

注:工序中仅加粗的子项为完成节点奖励项，每个节奖励1万;带下划线的子项奖罚并存，每个节点完成奖励1万，未完成每天处罚1万;既带下划线又倾斜的子项奖罚并存，每个节点完成奖励2万，未完成每天处罚2万。

劳动力统筹

根据工程量与工期测算劳动力达到计划时的峰值;有战略预备班组;观察工人的工作效率，人数是否符合进度节点要求;材料开始分批送货，质量、供货满足进度要求;宁可让材料等人，不能让人等材料。

抓紧抢工

1.明确关键线路，调配资源，有力协调好甲方、监理、配合单位等周边关系; 2.横向分段，分区域抢工;3.打开阻扰抢工的因素(专业分包) ; 4.分工明确，区域划分管理，专人负责; 5.明确关键节点完成时间，奖罚分明，提高执行力; 6.动员所有人员创造抢工气氛，带动安装单位紧跟抢工;7.木饰面及石材要派专人盯紧，防止中间有意外发生。

三次核算

本阶段工作量、价格都已经确认，需要检查过程签证跟踪，做好班组工作量核对的准备工作。

审计策划及决算编制

预算员依据投标文件、经营策划、合同条款、项目的签证、签价完成审计策划及决算的编制。

履约管理

工期履约:做好影响工期因素收集，包括影像资料、工作联系单、工期顺延申请等;供应商供货周期管理。资金付款履约:进度款项跟踪;班组供应商进度款项申请;与甲方成本人员建立沟通关系。

质量控制

1.质量通病、工艺节点、效果图交底.上墙。2.产品化施工工序安排及交底。分区流水段划分;从放线到面层材料安装施工工序安排;放线标准化尺寸控制，便于深加工材料标准化;供应商生产送货顺序规划安排;项目部成员、配合单位及供应链进行交底。3.工序验收交接表执行。4.技术交底。5.首检。制定首检工序目录;全员参加首检，检查发现不对的，做到首拆，将质量问题扼杀在初始阶段。6.过程检查跟踪。过程检查问题要有记录;及时反馈责任班组整改;整改完要有复查合格闭环。7.自检及互检执行。除日常检查外，项目部定期组织项目所有成员进行现场检查;按进度分阶段完成后，邀请公司领导、跨区域工程人员对本项目互检，对后续的面层施工提出宝贵意见。

成品保护

1.打包到位、保护到位。2.成立专门的打包小组，组织参观和培训; 3.做好打包前的交底，对不同的部件采用不同的方法(洁具等) ; 4.加强安全教育，加大检查力度,维护打包好的成品; 5.动态分区，责任到人; 6.加强对护角的保护，这是面层最脆弱的地方; 7.加强小件贵重物品的防盗工作; 8.注意人的安全，不能麻痹大意，更不能出安全事故。

总结阶段(80阶段)

质量复查

一步到位、步步到位;质量标准明确，按照提前房的标准进行验收;开专题质量会议，人人知道细部质量，收头质量;对存在问题提出整改方案;补缝、修色、修饰打包前完成;只有-步到位才能步步到位。

工期纠偏

赏罚分明、打铃交卷;开动员大会，落实到每个人，签订进度责任状。

经营核算

甲供材数量、工程量核对;经济类文件如签证、设计变更、业主指令单、签价单等材料由预算员保管。

履约总结

工期履约;资金履约;质量履约。

收尾阶段(80-95阶段)

分区管理

区域划分，分区管理，明确分区管理责任人;巡查对质量形成损坏的隐患，及时清除;动态封闭通道，形成区域管理;加强对物的防盗管理。

消项计划

整理未完成工作量，消项式处理未完成工作量。

细节修正

根据收尾计划，项目部全员一起检查，安排维修专人针对检查问题进行维修，在维修前对维修人员交底，要高标准、严格要求专人负责检查细节修复;疑难收口细节，逐一修正，各个击破;限定时间整改。

粗保洁

对保洁人员要进行交底，制定标准要求以及保洁的顺序，同时对不同的材料及位置要采用相应的材料及工具，避免造成已完成的装修面层损坏。

结算资料

工程资料必须要有总目录、分册目录，页码清楚便于查找，装订整洁美观;专人收集24种相关结算资料，完成以后移交给造价结算人员，以便及时编制结算送审资料。

完工内审送审

分包及材料完工内审资料要规范完整:计算书(分区域写清楚)、签证单、分包工程审核表、分包结算单、工程结算审定单、分类整理清晰。

95阶段

95阶段着重以进度、质量为前提保证资金的回笼，及时与公司财务对账，高要求高标准地进行强制性精修，完善经营，及时整理竣工资料，并拍照存档。

资金回笼

以进度、质量为前提，争取多收款;变更增加部分要求同比例付款。

财务对账

及时与财务人员进行对账,核算人工、材料的成本;保证成本准确性，准确计算保本点。

强制性精装修

在高标准、严要求的前提下，要求项目部对工程进行强制性精装修，按照公司要求，对单个房间检查，查出200个问题为止，进行强制性地解决问题，提高工程质量。

完善经营

以进度、质量为前提，分析工期延误的原因，收集资料，提高因工期拖延的原因而降低结算的议价能力;补收签证签价单;与业主、监理、审计搞好关系。

95- 100阶段

竣工内检;决算资料;竣工资料;竣工验收;成本确认。.

审计收款阶段

审计策划

审计策划总结审计中的得失，避免出现相同的问题。

审计跟踪

项目经理为第一责任人，跟踪审计结果。

维保、收款

做好售后服务，定期项目查看，跟踪项目收款。

全员总结

组织项目部全员进行总结，跟踪总成的审计，对现场问题及时地保持后场维修，为下次的合作埋下伏笔。对工程进行回访，调查客户对我们的满意度。努力提升自身实力。

持续改进阶段

客户关系维护;参观考察、培训学习;盈亏分析;三新收集共享。

项目管理是一项复杂和系统的工程，有了好的理念、好的方法、好的工具，还需要强有力的执行，只有这样才能完成一个令客户满意的作品，真正落实以客户为中心的理念。

杨震

金螳螂(企业)集团联席总裁金螳螂文化发展股份有限公司董事长南京艺术学院客座教授苏州市装修装饰行业协会会长江苏省装饰装修行业协会副会长中国建筑装饰行业综合科学研究院院长

曹永辉

金螳螂文化发展股份有限公司联席总裁

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