商院案例维棉的死法Q卡推广大失误

商院案例：维棉的死法Q卡推广大失误

商院案例：维棉的死法Q卡推广大失误 MBAChina 　　维棉是垂直电商的典型死法：走的是“烧钱、换流量、再融资”高举高打的路径。前期采用单品策略主推棉袜，但因产品结构单一，覆盖用户需求有限，单笔订单成本明显偏高；后期将品类拓展至男女袜子、内衣、围巾等，但由于产品端尚未形成承接力，维棉便轰然倒下。

真格基金创始人徐小平曾发了一条微博：“一家公司因拖欠货款，被供货方申请法院查封其仓储，公司暂停业务……。”徐小平所谈到的这家被查封的公司就是圈内知名的垂直电商—维棉。维棉上线于2010年11月6日，定位为“贴身舒适生活的创造者”，面向追求高品质产品的人群销售袜子，后又将产品拓展到内衣、丝袜等品类。2010年12月，维棉获得来自徐小平的1000万人民币投资。这在即将步入2011年的以“烧钱、换流量、再融资”为标准模式的电商圈来看无疑是开门大吉。然而直到维棉倒下，这笔开门红的1000万也未能帮助维棉完成这个标准的三级跳。在融资难度增大、竞争加剧的电商行业寒冬，维棉高举高打的营销失当是导致其资金链断裂进而倒下的直接原因。

营销策略失当

2011年下半年，在距离成立不到10个月，距离倒下不足1年的时候，维棉高调宣布与分众传媒、新浪等合作开展品牌广告投放。据内部人士透露，维棉在分众、新浪和公交车上烧掉的广告费大概占之前融资总额的50%。根据融资1000万人民币估算，假设其实际广告约为50%即500万人民币，投放时间为2011年9月至2012年2月爆出裁员前共计5个月，月均广告支出约为100万；而同时期，除却广告投放初期日均订单曾短暂达到顶峰3000个外，投放时期内整体而言维棉客单价约为50～100元，日均订单200～300个；如此估算，每带来1元人民币的销量，维棉支出广告费用约在1.1元～3.3元。而CEO林伟在公开场合称维棉的策略是培养用户，“产品毛利率很低，仅为成本价”。如此通盘考虑，外加考虑其50人左右的团队的人员成本，就维棉的融资情况和生意模式而言，其生存期仅为6个月左右。这也就是在2012年2月爆出的维棉因资金吃紧而裁员事件背后的原因。

然而电商普遍都是“打广告、换流量”的生意模式，当抛开此模式不谈时，维棉是否有策略失当之处？在维棉作为初创企业本身渗透率较低的前提下，选择分众传媒的Q卡这一本身就是失败的线下媒介产品作为主要媒体渠道，造成了维棉在媒介投放组合上的重大失误。Q卡曾被江南春寄予厚望，但因其使用步骤繁多且不符合消费者习惯(分众屏取卡、绑定手机激活、分众屏刷卡、商户信息发送至手机)，使用率一直较低。寄希望于通过Q卡扩大用户群，则相当于在用户与维棉之间额外增设了上述Q卡使用的4个步骤及从线下转为线上的一个跨越。步骤越多，转化率越低。这造成了前文描述的广告投资回报偏低的情况。

造血功能丧失

维棉对于新品上市的市场营销理解亦体现出矛盾和失误：维棉前期采用“单品策略”主推棉袜，产品结构单一，覆盖用户需求有限，其承接流量的效率较低，CPS明显偏高。尽管CEO林伟有从袜子入手逐步形成平台的“类凡客”战略，并在临近维棉倒下的前半年将品类拓展至覆盖男女袜子、内衣、围巾等，实际产品端的丰富尚未形成承接力维棉便轰然倒下。为了提高客单价，维棉多通过捆绑的方式进行销售，用户每次购买6～8双的袜子的行为直接导致购买周期的大幅度延长，致使培养用户习惯成本增高；在首批用户回头重复购买产品之前，企业没有自我造血功能，只能依靠前述的广告投放来维持销量。

在新品上市期间，市场营销人员往往更依赖渗透率和重复购买率评判生意状况，前者反映了“我的用户数”，后者反映了“用户对我的接受程度”，两者综合起来反映了首批种子用户的发育程度，当通过了首批种子用户验证过其生意模式的可复制性后再拓展生意规模。纵观维棉从2011年8月至2012年3月的行动，其营销结果是渗透率和重复购买率的分化，前者高后者低是典型的自我造血功能不足的情况。于是一旦输血停止，生意也消停了。同样的情况也适用于初刻这家致力于建设互联网自有品牌的服饰电商。然而垂直电商行业也有坚信生意的本质是“卖产品，赚利润”的公司，以玛萨·玛索和名鞋库为例，其没有走“烧钱、换流量、再融资”的路径，而是秉承最求利润的思想开展全网营销(特指垂直电商同时入驻天猫、京东等平台电商开展生意)，同时致力于产品组合改善、库存结构优化、供应链效率提升等基本功，分别走过4年多的历程如今在细分市场已建筑强大的竞争优势。

反思维棉之过

近几年，维棉、初刻、红孩子等垂直电商的失败似乎印证了“垂直电商必死”的断言。在竞争层面考虑，游戏商及平台商占据了大部分流量，垂直电商难以获取低成本流量；因为产品结构较单一和行业的低价格导向致使垂直电商的流量广告ROI(return on investment 投资回报率)较低、用户黏着度培养成本高：花投资有生意，无投资无用户；在资本层面考虑，从2011年下半年开始基金募资困难、投资热度降低，尤其对电商的观望态度明显。维棉恰恰在这个时机战略性选择了急功近利的心态—高举高打建品牌，在资金告罄时CEO仍然将公司发展的希望寄托于外部融资，始终没能收缩战线聚焦营销效率的提升，回救现金流。这就如同选择在寒冬中裸奔，本想依靠狂奔带来的热量抵御严寒，却不料体力不支没跑几步便倒在了寒风中。

如果维棉自一开始就专注于提高营销效率并在寒冬来临前再次融资到位，那维棉的未来可能是什么样子？京东创始人刘强东用另一种语言诠释了这个垂直电商发展的大命题：“标准化产品的垂直电商无法长期生存，要么卖掉要么死掉；而非标准个性化垂直电商可以长期生存发展”，寓意垂直电商发展的两类形态：1. 依附于平台，做皇冠上的明珠，如被Amazon收购的鞋类电商Zappos;2. 独立，小而美，个性化、品牌化、专业化，如销售创意设计类产品的Fab.com。同时考虑到当垂直电商的全网营销成为行业大势之后，垂直电商这个概念本身被模糊成为“互联网自有品牌生意模式”，那个时候的维棉很可能是第二种路径中的状态，成为一个真正代表着贴身快时尚的互联网品牌。

然而，同样是国内做袜子的电商，像男袜、袜管家、CottonPop，身处相同的竞争和资本环境下，仍然走着小而美的发展道路，下垂直电商必死的结论还为时尚早。

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