上交大高金邱慈观可持续金融由点到面由零星到整全

Kate 2024年11月04日 16:14 0

上交大高金邱慈观：可持续金融――由点到面、由零星到整全

上交大高金邱慈观：可持续金融――由点到面、由零星到整全上海交通大学上海高级金融学院

【MBAChina网讯】若将可持续金融仅局限在特色市场范围，那么各组织会以开发一项非传统业务的心态涉入，而未能将可持续理念贯穿到各项主流金融业务。

唯有能把可持续理念与商业机遇予以结合，才能成就可持续金融，也唯有能把可持续理念融入金融行业的核心业务，进而纳入组织设计、顶层监督、投资决策、客户沟通、人员培训及考核机制等流程，可持续金融才能全面化、主流化与规模化。

将可持续理念与核心业务进行高度整合者，大摩是少数成功案例。因此，对国内仍在观望，或正拟启动类似流程的组织，大摩案例足堪启发。

可持续金融（sustainable finance）旨在将资金导入人类可持续发展的重要领域，如环境面的污染防治、节能减碳，社会面的平价住房、普惠金融等。

绿色金融、ESG（environmental, social, governance）责任投资等词，因部分内容与可持续金融重迭而常被交替使用，但严格说来，绿色更聚焦于环境可持续，ESG则是在环境与社会之外，再加上治理。

欧美实践可持续金融，已有相当一段时间，但推行之初，它被冠以某种ESG投资策略之名。文献指出，若由剔除法首度被使用的1971年算起（Pax World Fund），迄今已近五十年。

历经半世纪发展，可持续金融在欧美日趋主流化，政府拟订了支持政策，金融机构成立了专职部门，业者开发了多元商品，学者启动了学术研究，它更为投资人青睐，以致其资产规模可观。依全球可持续投资协会（GSIA）的最新统计，这类投资在欧盟（北美）的投组占比为52.6%（21.6%），表示当地投资人每持有两元（五元）资产里，就有一元关乎可持续金融。

不过，在新兴国家为主的亚洲，可持续金融的声势就薄弱多了，也反映在多项事实上，如投组占比、联合国责任投资原则（PRI）的签署机构数等。投组占比方面，相对于欧美的双位数，亚洲国家之可持续金融占比仅0.8%。

联合国2006年启动的PRI，呼吁投资链下的相关方，在投资分析与决策流程中纳入ESG考量，并敦促股东督导被投企业的ESG。目前全球有2126间机构签署该原则，其中以欧美为主，亚洲占比仅7%，且活跃度也低。

相较于欧美对可持续金融的实践，中国起步时间晚，发展速度也慢。国内首只ESG公募基金于2008年由兴全基金启动，其后每年都有一、两只基金或指数出现，但支持度低，流程中亦鲜有行业对话及专业参与。

这情况直到三年前才改观，中国政府因低碳经济转型所需，开始大力推动绿色金融体系的建立，而无论从国家领导人讲话、七部委联合发布《关于构建绿色金融体系的指导意见》，乃至证监会宣布推动责任投资，都透露出官方的明确信号。

三年来，在国家政策面推导下，中国金融行业对绿色金融与ESG责任投资的参与，明显有强化趋势，而其中最突出的，莫过于各类组织对绿色债券的发行，以及资管行业对ESG责任投资的关注。譬如，中国2016年绿债发行额居全球之首，基金公司推出绿色主题基金（如华宝）、签署PRI（如南方基金），以及第三方ESG评估公司的出现（如山水慧）等。

不过，中国虽逐渐肯定可持续金融的重要性，其实践却仍是分散的点，而未能连成线、形成面，以整全样态出现。因此，国内已浮现的是零星产品的开发（如财通ESG 100指数）、现有产品的加值（如鹏华基金A+钱包APP）、兼职人员的ESG参与（如资管行业的人力配置），却未能把可持续理念从金融边缘推向主流，而与核心业务做出圆融的结合。

更具体说，目前中国金融行业对可持续金融的定位，仍属“特色市场”范围，故各组织是以开发一项“非传统”业务的心态涉入，而不是把可持续理念贯穿到主流金融下的各项业务。

当业者以开发非传统、非主流之特色市场的心态涉入时，则可持续理念位处边缘，而不能与投资银行、财富管理、证券交易等金融核心业务整合，进而形成一个有机体，纳入顶层监督、组织设计、投资决策、客户沟通、人员培训及考核机制等流程。

证券投资基金业协会今年二月发布的“ESG责任投资专题调研报告”，就反映了中国可持续金融未常态化的事实。调研结果指出，大部分机构虽意识到此类投资的重要性，真正工作却做得不多，更未将其落实于组织设计和内部管理。因此，仅1%的机构制订了组织层面的ESG战略且贯彻到具体投资策略中，仅7%设制了ESG专职人员且形成制度。这项调研虽未纳入有关ESG顶层监督、沟通机制等题目，但依合理猜测，国内金融机构大概还未及启动流程。

可持续理念从金融边缘迈向主流，需要时间，也有必经历程，其中包括完备组织外部的（法令规章、社会认知等）机构因素，以及建构组织内部的（新设部门、对话机制等）制度。

这历程在欧美从一九七零年代启动，到一九九零年初备格局，其后再经二十年发展与内化，近五年才跃为主流。从欧美现况看，专注于ESG责任投资的小型银行或资管公司，为数不少，如荷兰的Triodos Bank、瑞士的Robeco SAM、美国的Calvert Investments等。

它们都有优质研究团队，以明确的、系统性的方式，把ESG规格内嵌于投资流程，发展出各类产品与服务，替投资人创造价值。就连老牌业者，如今也会另辟一个ESG专营部或产品线，以满足市场需求，如MSCI旗下的ESG Investing、标普道琼斯指数旗下的道琼斯可持续发展指数（DJSI）等。

国际大型综合金融机构方面，从挑战与机遇立场，把ESG视为非传统领域做开发的，也有不少，如花旗的普惠金融。但是，能从更宏观、更全面角度，积极推动自已迈向一个更健康、更可持续的未来，且把相关实践内化于组织各构面的案例，则相对少有，而摩根史坦利（Morgan Stanley，俗称“大摩“）为其一，故有典范学习意涵。

大摩抱持“可持续金融领袖“的愿景，放眼天下，进行战略定位，建构长期可持续性，前后逾十年，涉及组织变革、纵向统御、横向贯穿、深度整合等流程。这个迈向长期可持续性的历程，始于2007―2008年金融危机的废墟，当时全球金融系统几近崩溃，华尔街五大投行消失了三家，大摩是幸存的两家之一，且面临72年公司史上的首次季报亏损。

内忧外患下，为迈向一个更健康、更可持续的未来，大摩振衰起敝，重新定位。针对商业模型、投资评估流程与人类发展前途，它拟订了三个战略目标。商业模型方面，它拟建立一个抗压性更强、能贡献于全球金融系统之健全发展的可持续商业模型。

投资评估方面，它放眼长期，拟建立一套嵌入式的可持续评估流程。人类发展前途方面，它愿投入时间、人才与资源，推动人类的可持续成长未来。这些战略目标通用于大摩所有业务，包括最核心的财富管理、机构证券及投资管理三部门。更重要的，目标有过渡功能，让可持续理念从小范围的特色方案，演化为全面性的组织策略，进而融合可持续理念与大摩核心业务。

大摩落实战略目标的第一步，是在组织设计上启动一个新专责部门 ―― 全球可持续金融部（Global Sustainable Finance Group, GSF）。GSF有横向贯穿、纵向统御的功能。

“横“是跨部门合作，GSF须与各业务部门合作，将可持续理念推展到产品、服务及部门功能里。”纵“是督导中央化，GSF设有一个由各部门专才组成的内部委员会，其提报层级上升到董事会下的提名及治理委员会。

为可持续金融奠定稳固的基础，GSF被赋予另一项“存在性证明”的重任：当可持续理念、ESG实践与业务机会全面整合时，长期利润仍然存在。

在整合可持续理念与组织核心业务方面，大摩采取由下到上的方式，2013年设置了“可持续投资的整合式平台“（Institute for Sustainable Investing, ISI），以推动产品的开发、承担思想领袖的责任，且和各界共同积累规模。ISI设有部门总裁，但理事长由大摩执行长固曼担任。在监督方面，除董事会外，ISI另设有一个由各界专家组成的外部投资咨询理事会。

具体推动上，大摩的可持续金融之路，未始于净收益占比最高的机构证券，而始于财富管理，这与部门性质有关。当时该部门有客户四百万，管理资产总值近两万亿美元，收益稳定，成长性高，被列为组织战略布局的重点。财富管理的客户由超高净值个人、基金会、宗教组织及家族办公室形成，这些客户对投资标的有要求，既须能符合价值观，又须能达财务目标。

为掌握客户偏好的演变，财富管理部开发新产品。它于2012年启动“影响力投资平台“，推出具环社影响力的投资产品，前后120余只，主题涵盖住房、洁水及再生能源，资产类别涉及股、债与另类投资，策略包括限制性筛选、ESG整合、可持续主题及影响力投资等。

可持续金融的推动，除须更新组织设计及督导流程外，还须精进员工技能及改变企业文化。大摩对此依序展开，先培训理财顾问，后改变关注模式。

大摩的财富管理，透过全球一万六千名理财顾问，对客户提供建议。为有效推进平台业务，它启动了一套课程系列，就影响力投资的涉入原因、相关方、策略、产品及营销材料等五个主题，举办研讨会、讲座及线上培训。平台业务及人员培训的成效，反映在产品数，及ESG议题在客户对话里出现的频率。

此后，ESG议题不只更频繁地出在财富管理部之内部对话，同时也更频繁地出现在它与跨部门客户之对话里，凸显了大摩企业文化之认知模式的改变。

大摩对法人客户的动员，发生在个人客户之后，而这关乎投资管理部的资产配置业务。该部门以大型社保基金、企业及政府等法人客户为主，其ESG产品需求一直很弱，直到2015年才渐形明朗，也要求大摩提供符合ESG使命的投资产品。

该部门客户对可持续金融的需求相当多元化，故它聚焦于客制化方案的开发，且从共享资源、极大化产品效益立场，积极寻求跨部门合作机会。投管与财管两部门的合作，为大摩创造了优势，当前者为法人客户进行客制化方案时，后者同时形成庶民化产品，而这样做更把大摩推上“庶民客制化产品“之新趋势的前端。

机构证券部的业务涵盖投行、资本市场、销售与交易，以及研究，其客户组成以政府、金融机构、企业为主，其中有能源与工业客户。绿债为该部门业务，最能反映大摩跨部门对话的价值，而“跨部门“包括大摩三个主要部门，”对话“发生在GSF、可持续金融主管与客户之间。早先只对环境项目融资的绿债，及其后演化出对社会议题融资的可持续债券，都源于大摩的整合路径，凸显了它的价值。

绿债于2007年由欧洲投资银行启动，其后五年间，它一直由开发银行主导，成为一种为抵御气候变化而导入外部资金的工具。2012年大摩的机构证券、财富管理及GSF团队，同时发现法人客户对绿债有兴趣，一者系因绿债可满足法人投资方对规模、流通性与受托人责任的要求，另一者系因绿债可扩大发行者的投资人基础。

大摩因此启动了绿债业务，而透过跨部合作，它持续扩大客户基础、引入新发行者，最终形成一个体量充沛、获利稳定的市场。它一再突破自己，屡创佳续，包括缔造了一系列的“扩规“：大摩把绿债发行方由开发银行扩及实体企业，把自身角色由承销扩及发行，把绿债融资范围由再生能源扩及一般性的环境可持续项目、再扩及社会可持续项目等等。

因此，无论是2013年法国电力发行的首只企业绿债、2014年联合利华发行的首只消费者绿债、2017年星巴克发行的首只社会可持续债券，大摩都是主要推手。当绿债把大摩推上高峰时，它启动了全球可持续债券领导委员会，针对环社可持续目标，与行业伙伴联手探索机遇与挑战。

机构证券下设研究单位，2013年大摩启动了可持续研究团队，由一组ESG专家督导其全球分析师把ESG因素嵌入研究分析。团队开发了一个模型，透过行业独有的ESG因素，把可持续理念内化于三十个行业。依据该模型，碳排放、供应链、人力资本与产品安全等议题，都会对评价模型产生影响，而分析师因此须对个股的目标价格做出改变。大摩更为其研究团队制订了一套特殊的薪酬结构，以鼓励跨部合作、强调客户回馈与进行质量管控。

十年可持续金融的努力，大摩正在逐步落实三个战略目标，这不但把它推上声誉高峰，更带来丰厚利润。具体数字指出，大摩股价跃至十年高峰，财富管理平台的客户投资达250亿美元，远远超过十年前拟订的100亿美元目标等。在开发关乎人类可持续发展的债券上，大摩不断地推陈出新，把资金源源不绝导入演变中的新领域，也为自已创造了体量充沛的交易。

当然，在深化可持续金融的路途上，大摩还会面临挑战，而须能再突破、再推新。但经由组织变革、纵向统御、横向贯穿、深度整合等流程，将可持续理念与核心业务进行高度整合者，大摩是少数成功案例。因此，对国内仍在观望，或正拟启动类似流程的组织，大摩案例足堪启发。